# Коучинг
## Описание
Метод развития или решения проблем с двумя ролями, где тимлид выполняет роль коуча. Основа техники в том, чтобы уточнять, задавать вопросы, челенджить мысли сотрудника, но не озвучивать ответы напрямую.

## Почему ветка важна?
- Позволяет найти решение в области, где у лида нет компетенции.
- Хорошо работает там, где встречает сопротивление менторинг и готовые ответы. Найденное решение озвучивается самим сотрудником. Из-за этого оно легче принимается.
- Лучше развивает сотрудника, чем менторинг. Учит искать решения самостоятельно.
- Позволяет понизить уровень контроля в решении задачи из-за того, что снимаются демотивирующие факторы

## Что будет, если её не делать?
- В арсенале лида будет только менторский стиль
  - Для части сотрудников менторство плохо работает. Они спорят с большинством чужих решений
  - Принося готовое решение, лид видит проблему только со своей стороны

## На кого может быть делегирована?
Эти навыки являются неотъемлемыми для эффективной работы с людьми. Поэтому делегирование в рамках профессии тимлида невозможно.

## Примеры поведения
### Примеры плохого поведения
- В случае, если лид не может «продать» собственное решение, он продолжает его продавливать.
- Лид использует исключительно менторский или коучинговый стиль. Второй плох в случае, если человек ожидает финального ответа и это единоразовая задача. Пример: если надо просто сходить за молоком, не надо так: «Планируем попить кофе с молоком. Как думаешь чего для этого не хватает? Что мы могли бы сделать, чтобы молоко появилось?»
- У сотрудника возникает ощущение, что он находится в плохом квесте. От него ждут какого-то правильно ответа, но ничего к нему не ведёт.

### Примеры хорошего поведения
- Переключение стилей по ходу одного разговора
- Применение коучинга для развития сотрудника. Сотрудник со временем находит решения самостоятельно.

## Способы прокачки
### Практика
Начните с кейсов, где вы уже знаете «правильные» ответы.

#### Знаем правильный ответ, обучаем
Один из сотрудников на утреннем стендапе рассказывает, что доделал задачи сразу после обеда, а потом не знал какую задачу взять.
Путь ментора и лида говорит, что:
- Надо явно выдать задачу
- Если у сотрудника кончаются задачи, то он должен немедленно писать вам за новыми
В этом пути проблема, что все завязано на вас.
Можно рассказать о том как бы вы выбирали задачи на месте сотрудника и задали бы правило. Тут будет проблема, что он может недостаточно понять принцип, или понять его неправильно.

Путь коучинга:
- Представь, что меня нет рядом, а задачу надо выбрать. По каким критериям ты бы взял задачу?
- Получаем ответ и уточняем почему именно по этому принципу? Напоминаем про то, как оцениваем успешность итерации или спринта.
- Челенджим решение об реальную доску. Как думаешь, насколько хорошо работает это правило в текущей ситуации?
- Придумываем краевые случаи, спрашиваем про них. В некоторых из них явно рассказываем о своём опыте, потому что пока не столкнёшься – не узнаешь.

На выходе сотрудник сам покрутил ситуацию и придумал правила, по которым будет действовать. Если он их не забудет к следующему разу, он сам выберет задачу и сделает это хорошо. Конечно, может появиться дополнительный краевой кейс, где решение будет неоптимальное. В этом случае явно подсвечиваем негативное явление, спрашиваем, как можно было бы его избежать.

Когда набьёте руку давать «удочку вместо рыбы», можно переходить к сложным кейсам, где вы не знаете правильных решений.

#### Правильный ответ неизвестен
Тут сразу надо оговориться, что вы скорее всего пропустите множество краевых кейсов и даже целых классов проблем. Все из-за отсутствия прямой компетенции, опыта и готового ответа. Потому решение сгодится только для MVP и его надо будет итерационно дотачивать. Сценарий ниже приведён в качестве демонстрации подхода:
- Начинаем с того, что просим обозначить ключевой конфликт. То есть какие-то факты, наличие которых одновременно что-то ломает.
- Задаём наводящие вопросы, чтобы доуточнить конфликт. Часто само обозначение конфликта помогает найти решение, или понять, что идеального не существует.
- Если у вас не изобретательская задача, скорее всего начнут появляться намётки решения. Продолжаем задавать уточняющие вопросы.
- Собственной компетенции нет, а почеленджить надо. Спрашиваем что может пойти не так. Прикладываем риски к плану и допиливаем его.

### Консультации
- [Telegram-чат TL Bootcamp](https://tlinks.run/tlbootcamp)
